千呼万唤始出来。在央企重组的大棋局步入中盘的关键时刻，一家全新的中央直属国有企业终于出场了。不过，与此前业内的诸多猜想不同，这家叫做“国新公司”的企业并未摆出让人惊艳的姿态。它相当低调，甚至身段都显得有些朦胧。
首任“大管家”李荣融明察少言，他离任不久，其风格还在影响着国资委的行事做派。新年之前的一个星期三，国新公司在股市休市后的下午5时召开成立大会。同时，有关该公司几条陈述简洁的消息发布在国资委网站上。人们预测的“中投2号”没有出现，这只是一家首期注册资金45亿元的企业，而中投公司注册资金达2000亿美元，连预想中的零头都不到。
国新公司当下的任务，也显得有点“处理边角料”的架势。它主要针对规模小、实力较弱的央企开展资产重组和资本运作，以帮助这些“问题少年”尽快展开国资委一直在推进的工作——国有资产有进有退的合理流动。有人评论，单从眼下的布局看，这家曾被寄予过高预期的公司恐怕只是个收纳小、弱、残的央企“收容所”。
预期与实际之间强烈的反差，并不能构成对这家新国企的评判标准。事实上，国新公司的成立是央企重组的又一块实验田，仅以当下的环境和条件来揣度它的命运和未来，显然为时尚早。
在“央企”这个光鲜靓丽的称谓下，这个企业集群的内部并不平衡。这是个由“大个子”和“小不点”组成的编队，绝大多数资产、收入和利润都集中在收入排名前50～80的央企中。按照2009年的数据，“小不点”阵营中排名最后的中国远东国际贸易总公司国有资产总量0.7亿元，而市值排名全球第一的“巨无霸”中国石油，资产总量近5.6万亿元，差距达8万倍。
大的不强、小的不专，一直是国有企业为人诟病的症结。国资委成立的使命，就是改变这种状况，并要在全球竞争的大视野下，为中国经济培育出一批真正有实力、有规模、有品牌的世界级企业。7年来，大量央企在新的国资管理新框架下有了很大改变。中国政法大学法学院教授李曙光表示，一些中央企业完成了上市，一些中央企业实现了主辅分离，但仍然有央企面临一批老大难问题，效益差、微亏甚至大幅亏损。
2003年国资委成立时，央企数量是196家，经过整合目前剩下122家。按计划，本来要在2010年底整合到100家以内。计划没有按预期完成，显然有诸多现实困难。有分析称，当下央企的重组难度、复杂性已大大增加。建立在企业自主意愿上的重组，数量已经为零，剩下的企业实力相当，谁也不愿被整合。还有部分企业负债较高、资产质量差，对这些“嫁不出去的”企业，重组和整合都需要新的方法。
此外，目前职工安置的成本提升，不能像之前那样靠简单的“买断”解决问题，而需多方解决职工出路。而许多企业旗下二级和三级公司中，引入了各类混合所有制的企业和上市公司，资产处置过程中如何照顾多方股东利益也是待解难题。
特殊时期需要特殊手段。国资委研究中心企业部部长王志钢把国新公司比喻成一支特种部队。“如同军队里面有野战军、特种部队，野战军是你占一地我占一地(产业)，特种部队没有自己具体的范围(产业)，但它在攻城掠地等方面却发挥着特殊作用，通过它，实现企业自己推不动的重组。”
这支新型特种部队的作战原则，仍然是国资委一直以来秉承的“进退哲学”。国有企业既要从当下不具备优势的领域退出，也要勇于进入一些可能影响国计民生的新产业。而国新公司的角色，可能就是要扮演这个“吐故纳新”的孵化器和推进器。它要把央企集团军中排名靠后、主业不清、负担较重企业（比如一些科研院所）“吞入”，经过资产重组和结构调整的“消化吸收”，再从产业链构建的角度，找到能够突出核心竞争力的切入点，把这些企业“吐出”，让它们“再生”，从而培养出具有自主知识产权和自主品牌的新企业。
这个过程不会轻而易举。事实上，在央企重组这一战略布局中，国资委一直在探索更为合理和有效的管理模式，搭建一个或多个资本运营和资产管理平台，就是重要的“抓手”。国新公司之前，国家开发投资公司、诚通控股集团有限公司的成立，就应被看作是初步的实验。
业内人士认为，国开投侧重于股权管理和投资，诚通公司侧重不良资产处置，而国新公司作为国资委第三个操作平台，将会更深度地参与到各行业国有资本的运营管理工作中，比如承担央企整体上市的战略投资者角色。同时，国新公司定位是企业身份，但又具有副部级别，这会使得它在上述具体工作中更加游刃有余。
国新公司低调现身之后，已经给央企重组的大池子投下了一块石头。某央企工作人员说，如果加入国新公司，似乎给人“一种经营不善的感觉，面子上过不去”，因此如果要“找婆家”，也许并入到同行业的龙头强势央企是更好的选择。他们担心经过国新公司的“梳理”或“咀嚼”，对原有企业恐怕会“伤筋动骨”。
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