千呼萬喚始出來。在央企重組的大棋局步入中盤的關鍵時刻，一家全新的中央直屬國有企業終於出場了。不過，與此前業內的諸多猜想不同，這家叫做“國新公司”的企業並未擺出讓人驚艷的姿態。它相當低調，甚至身段都顯得有些朦朧。
首任“大管家”李榮融明察少言，他離任不久，其風格還在影響著國資委的行事做派。新年之前的一個星期三，國新公司在股市休市后的下午5時召開成立大會。同時，有關該公司幾條陳述簡潔的消息發布在國資委網站上。人們預測的“中投2號”沒有出現，這只是一家首期注冊資金45億元的企業，而中投公司注冊資金達2000億美元，連預想中的零頭都不到。
國新公司當下的任務，也顯得有點“處理邊角料”的架勢。它主要針對規模小、實力較弱的央企開展資產重組和資本運作，以幫助這些“問題少年”盡快展開國資委一直在推進的工作——國有資產有進有退的合理流動。有人評論，單從眼下的布局看，這家曾被寄予過高預期的公司恐怕只是個收納小、弱、殘的央企“收容所”。
預期與實際之間強烈的反差，並不能構成對這家新國企的評判標准。事實上，國新公司的成立是央企重組的又一塊實驗田，僅以當下的環境和條件來揣度它的命運和未來，顯然為時尚早。
在“央企”這個光鮮靚麗的稱謂下，這個企業集群的內部並不平衡。這是個由“大個子”和“小不點”組成的編隊，絕大多數資產、收入和利潤都集中在收入排名前50∼80的央企中。按照2009年的數據，“小不點”陣營中排名最后的中國遠東國際貿易總公司國有資產總量0.7億元，而市值排名全球第一的“巨無霸”中國石油，資產總量近5.6萬億元，差距達8萬倍。
大的不強、小的不專，一直是國有企業為人詬病的症結。國資委成立的使命，就是改變這種狀況，並要在全球競爭的大視野下，為中國經濟培育出一批真正有實力、有規模、有品牌的世界級企業。7年來，大量央企在新的國資管理新框架下有了很大改變。中國政法大學法學院教授李曙光表示，一些中央企業完成了上市，一些中央企業實現了主輔分離，但仍然有央企面臨一批老大難問題，效益差、微虧甚至大幅虧損。
2003年國資委成立時，央企數量是196家，經過整合目前剩下122家。按計劃，本來要在2010年底整合到100家以內。計劃沒有按預期完成，顯然有諸多現實困難。有分析稱，當下央企的重組難度、復雜性已大大增加。建立在企業自主意願上的重組，數量已經為零，剩下的企業實力相當，誰也不願被整合。還有部分企業負債較高、資產質量差，對這些“嫁不出去的”企業，重組和整合都需要新的方法。
此外，目前職工安置的成本提升，不能像之前那樣靠簡單的“買斷”解決問題，而需多方解決職工出路。而許多企業旗下二級和三級公司中，引入了各類混合所有制的企業和上市公司，資產處置過程中如何照顧多方股東利益也是待解難題。
特殊時期需要特殊手段。國資委研究中心企業部部長王志鋼把國新公司比喻成一支特種部隊。“如同軍隊裡面有野戰軍、特種部隊，野戰軍是你佔一地我佔一地(產業)，特種部隊沒有自己具體的范圍(產業)，但它在攻城掠地等方面卻發揮著特殊作用，通過它，實現企業自己推不動的重組。”
這支新型特種部隊的作戰原則，仍然是國資委一直以來秉承的“進退哲學”。國有企業既要從當下不具備優勢的領域退出，也要勇於進入一些可能影響國計民生的新產業。而國新公司的角色，可能就是要扮演這個“吐故納新”的孵化器和推進器。它要把央企集團軍中排名靠后、主業不清、負擔較重企業（比如一些科研院所）“吞入”，經過資產重組和結構調整的“消化吸收”，再從產業鏈構建的角度，找到能夠突出核心競爭力的切入點，把這些企業“吐出”，讓它們“再生”，從而培養出具有自主知識產權和自主品牌的新企業。
這個過程不會輕而易舉。事實上，在央企重組這一戰略布局中，國資委一直在探索更為合理和有效的管理模式，搭建一個或多個資本運營和資產管理平台，就是重要的“抓手”。國新公司之前，國家開發投資公司、誠通控股集團有限公司的成立，就應被看作是初步的實驗。
業內人士認為，國開投側重於股權管理和投資，誠通公司側重不良資產處置，而國新公司作為國資委第三個操作平台，將會更深度地參與到各行業國有資本的運營管理工作中，比如承擔央企整體上市的戰略投資者角色。同時，國新公司定位是企業身份，但又具有副部級別，這會使得它在上述具體工作中更加游刃有余。
國新公司低調現身之后，已經給央企重組的大池子投下了一塊石頭。某央企工作人員說，如果加入國新公司，似乎給人“一種經營不善的感覺，面子上過不去”，因此如果要“找婆家”，也許並入到同行業的龍頭強勢央企是更好的選擇。他們擔心經過國新公司的“梳理”或“咀嚼”，對原有企業恐怕會“傷筋動骨”。
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