三峡右岸70万千瓦机组的成功投运，开创了中国巨型水电机组自主设计制造的新纪元。“十一五”期间，哈电集团累计实现营业收入1574亿元，是“十五”期间的3.5倍；工业总产值1346亿元，是“十五”期间的3倍；利润总额81亿元，是“十五”期间的9倍；正式签订合同额2330亿元，是“十五”期间的2.1倍；发电设备产量1.4亿万千瓦，是“十五”期间的3倍。“十一五”期间发电设备总量超过前55年的总和，营业收入总量接近前55年的2倍，利润总额总量是前55年的2.7倍；营业收入从2006年开始跃上300亿元台阶，连续7年始终保持在300亿元以上水平。“十一五”期间，获得国家科技进步一等奖2项、二等奖8项，有效专利授权258项（其中发明专利36项），是“十五”期间的7.4倍，三峡大型水电等技术处于国际先进水平。哈电集团位列2011中国企业500强282位、2011中国机械500强第13位和中国节能减排20佳企业。主要成员企业哈尔滨电机厂有限责任公司、哈尔滨汽轮机厂有限责任公司、哈尔滨锅炉厂有限责任公司、哈尔滨电气国际工程有限责任公司等均获得全国“五一劳动奖状”。
“中国最好，世界一流。”
这是哈尔滨电气集团公司（下称“哈电集团”）董事长、党委书记宫晶堃为企业确定的战略目标，他同时还为企业许下了“打造世界装备制造业的动力航母”的发展愿景。
“最好”、“一流”、“世界”、“航母”，乍一看这些关键词人们不禁会提出疑问：这话说得是不是有点儿大啊？借用《英雄儿女》中的一句台词：他的豪迈气概从哪里来？
然而，当你走进有着60余年历史和文化底蕴的哈电集团，走近宫晶堃之后你会发现，这话说得一点儿都不大。
转型：豪迈的动力
[关键词] “老大哥” 经济危机 多电并举 相关多元化
在发电设备制造企业中，大家都称哈电集团为“老大哥”。宫晶堃告诉记者，这是因为哈电集团是我国建设的最早的发电设备制造业企业。
1951年，共和国的第一台电机在当时的哈尔滨电机厂发出春雷般的轰鸣。正是因为这第一声轰鸣，哈电集团被誉为共和国发电设备制造业的“长子”。
“称呼‘老大哥’那是人家在跟我们客气。”宫晶堃十分清醒地认识到，只有不断地努力做好企业，才能无愧于“长子”“老大哥”这个称谓。
作为中国发电设备行业的“长子”，哈电集团曾经创造了我国发电设备制造历史上的多个“第一”，集团资产保值增值率都保持着高增长。然而，2008年以来的金融危机对实体经济的冲击很快波及到了电力行业。电力需求的压缩，加之国家优化电源结构，使得发电设备制造企业饱受订单减少、竞争加剧、合同执行风险加大等诸多风险的困扰。
尽管环境严酷，哈电集团却逆势而上，保持了强劲的发展势头，取得了不俗的业绩。
要想剖析这段逆势发展成果的由来，就必须从宫晶堃担任哈电集团董事长、党委书记开始说起。
2006年，宫晶堃开始执掌哈电集团。
上任之初，宫晶堃提出哈电集团要“做强、做大、做久”。
“做强依靠文化，做大依靠管理，做久依靠文化。‘强’是企业坚实的基础，‘大’是企业美好的愿景，‘久’是企业不变的追求。”宫晶堃说，夯实了基础做大企业，就需要扩延。这种扩延不仅包括主业的扩张和延伸，也包括围绕主业在产业链上下游的扩张，即相关多元化。
宫晶堃勾画出的路线图是从提高运营质量入手，坚持可持续发展目标，通过走内涵式发展之路、低成本扩张之路，以此不断拓宽企业发展的途径。
他在科学分析经济形势、全面梳理企业发展状况的基础上，提出了“中国最好，世界一流”的战略目标，确定了“打造世界装备制造业的动力航母”的发展愿景，从而进一步明确了企业的发展方向。
那段时间，宫晶堃瞄准世界能源发展前沿，不断地思考着哈电集团的转型问题。2008年冬春之交的那场史无前例的雨雪冰冻灾害犹如一针催化剂，让国家加快了核电、风电等新能源的建设，也促使火电设备占产量较大比例的哈电集团加快了结构转变的脚步。
在宫晶堃的主导之下，哈电集团大力发展核电产业，先后成立了哈电动装公司、哈电阀门公司、北京核电设备设计院，并举全集团之力充实秦皇岛核电基地，承接了世界首台AP1000三代核电制造和AP1000核电主泵电机（被称为核电心脏）国产化研制等国家重点任务，目前，已经取得了重大突破。
在抢抓核电市场的同时，哈电集团的风电产业也是稳步发展。2009年，哈电集团成功重组昆明电机厂，积极打造立足我国西南、辐射东南亚的水电制造基地。通过为佳电股份引进战略投资者并实施积极有效的管控，使其生产经营势头一路上行并成为行业领军企业。
经过60年的发展，由哈电集团直接提供制造的发电设备累计已经超过了2亿千瓦，随着岁月的更迭，它们已经陆续到了维修服务期。宫晶堃敏锐地捕捉到了发电设备售后服务的广阔市场空间。
针对这个市场，宫晶堃决定，发挥哈电集团技术资源优势，整合企业电站服务业务和资源，通过成立现代制造服务产业公司，打造电站维护服务的4S店。通过开拓电站维修服务，哈电集团实现了由“卖产品”向“卖服务”并举的转变，实现了由低端服务向高端服务的转变，实现了变局部服务为全面服务的“进化”。
为了全面提升哈电集团的经济运行质量，宫晶堃将国务院国资委业绩考核要求与经济运行管控有机结合，建立了以经济增加值（EVA）为核心的经营业绩考核体系，强化了价值引领作用，有效促进了经济增长方式的转变，企业盈利能力持续提升，企业经济运行质量进一步提高，2011年在营业收入同比增长1%的情况下，利润总额增长达到了16%。哈电集团整体面貌发生了深刻变化，集团管控能力、资源配置能力、协调运营能力不断提高，集团整体合力、核心竞争力明显增强，部分企业连续多年处于行业领先地位。
目前，哈电集团产业已经由黑龙江拓展到河北、四川、云南、江苏、上海、北京等地区，初步形成了以“多电并举”为主的四大板块协调发展的产业格局，水电、煤电、气电、核电、风电、舰船动力装置和电站成套工程等主导产品竞争优势不断提升，部分产品和技术达到世界先进水平。其中水电占国内市场1/2，煤电占国内市场1/3以上，气电占国内市场的45%以上，核电设计年生产百万千瓦等级设备4台（套）/500万千瓦，风电规划年产大容量风电整机320套，舰船动力设备具备批量生产3种10台套的能力，电站成套设备交钥匙工程获得ISO9001及美国FMRC认证，承建了数十个国外和一系列国内电站工程总承包项目和交钥匙工程，产品遍布世界20余个国家。
