领导者要掌握调控方法

事在人为，在人与事中人是主要因素。在人事交织的冲突中，人的关系缓和不了，什么事都理不顺；人的关系缓和了，事上不尽合理大家也能接受。所以，人事交织应该按“以人为主兼顾事”的原则来处理，以情带理。

调控方法是战术性领导方法。调控环节要做的是：对组织成员在完成任务过程中出现的冲突进行协调，对整个组织在运行过程中出现的偏差进行控制，保持组织成员和整个组织处于正常、有序的状态，以保证计划的实现。

调控方法的最大特点是整体性。领导活动的调控不仅是就事论事地消除当前具体的不谐状态，而且是通过对不断出现的不谐状态的调控来实现组织的整体和谐。因此，每次对不谐状态的调控，都需要延伸到更深更广的尺度。在领导活动的调控中，很难说哪个是战略性的全局调控，哪个是战术性的具体调控，因为两者通常是融为一体的。

领导活动中调控方法主要包括分类调控和广泛结合两个方面。

分类调控

分类调控的要点是：对事的调控以理为主，对人的调控以情为主，人事交织的调控以人为主兼顾事，以情带理。

可以把领导活动中遇到的所有调控分成三类：第一类是对事的调控。当事人本来没有冲突，只是因为某件事上的利益纠纷或观点不同引起的冲突，针对这种冲突的调控就是对事的调控，事情解决好了冲突就消除了。第二类是对人的调控。当事人因为成见或误解在某件事或一系列事上产生的冲突，针对这种冲突的调控就是对人的调控。因事而起的冲突没有人际恩怨，因人而起的冲突主要在于人际恩怨。只讲事理，不解决人际恩怨，就解决不了因人而起的冲突。第三类是人事交织的调控。某个冲突既有事上的利益纠纷又有人际恩怨，针对这种冲突的调控就是人事交织的调控。对于这三类调控做法各不相同。

其一，对事的调控。主要做法是：系统诊断，对症下药。系统诊断是弄清道理，对症下药是根据道理来解决冲突。

领导活动要解决的冲突绝大多数都具有复杂性，切忌凭第一印象或粗浅了解就一头扎进去调控。因为这样做往往只抓住了表面现象，“头痛医头，脚痛医脚”，不能解决根本问题，甚至可能导致更大的问题。那些容易解决的冲突，当事人自己就解决了，需要领导者出面的，往往是不容易解决的冲突。不容易解决的冲突，往往都有深层次的原因。领导者对事的调控时，应该首先对冲突进行科学的系统诊断，弄清其历史过程和因果关系，从中找出关键原因，然后进行调控。

那种依照表面现象“头痛医头，脚痛医脚”的调控，是有缺就补、有多就削，但经过系统诊断后采取的措施有时则正好相反。例如，发现某项工作无人过问，用“头痛医头，脚痛医脚”的调控方法就会采取增设专人负责的措施。但经过系统诊断后发现造成无人过问的根本原因可能不是没有部门管辖，而恰恰是管辖的部门过多，有利的或容易做的大家一哄而上，不利的或难做的大家纷纷推卸。在这种情况下，真正的对症下药的措施不是增加管辖的人或部门、成立领导小组、增派分管领导等，而应该是减少管辖的人或部门，一直减少到只有一个部门甚至一个岗位管辖，即形成专门部门管辖、责任到人、单一授权、责权利统一的局面。

对症下药不仅要针对冲突的关键原因，还要考虑客观条件的许可程度。如果不具备治本的条件，只能先采取治标的措施。但在系统诊断后采取的治标措施不是“头痛医头，脚痛医脚”，而是系统治疗中的一部分，这种治标应该为日后的治本开道，至少不阻碍日后的治本。真正的对症下药，无论是治本还是治标，都应该是针对冲突的关键原因采取措施，目的是对关键原因进行调控，使其向有利的方向转变。

其二，对人的调控。主要做法是：情理交融，不求完满，使群体与个体互动。

解决人际冲突以情为主，以情为主就是以心理角度为主来解决冲突。情理交融就是以情为主，把理渗透在心理引导的过程中。以情为主的方法分两种情况：一种是对普通人的方法，用自己的真心去同对方的心相融合，在情感上赢得他们的认同，在此基础上进行引导；另一种是对无理取闹的人的方法，用自己的权威打消对方的气焰，在心理上镇住他们，然后进行引导。这两种方法都以情（心理）为主要载体，理（道理）渗透其中。理可分对错，情无对错之分。情理交融，就是用没有对错之分的情的“糖衣”包裹对错分明的理的“苦药”，让当事人能把“药”吃下去，发挥治疗的效果。

不求完满，是指调控人际冲突不要期望完全合理。人与人之间的冲突往往不是论清道理就可以解决的，很多成见与误会不是靠摆事实、讲道理可以化解的，因为每个人都有各自不同的利益和价值观，对很多道理的看法和讲法各不相同，领导者不一定能用自己的道理说服其他人。更极端的情况是，有的人明明知道正确的道理是什么，但因私仇、自尊或个人利益等故意讲歪理。所以，解决人际冲突或消极现象，虽然要讲清事实真相、讲清道理、分清是非，但不要指望这样就能解决全部问题。领导者在讲清事实真相、讲清道理、分清是非后，对大多数情况还需要“和”一点“稀泥”，给当事人面子，否则当事人往往会因为感到“没有面子、下不了台”而使事情陷入僵持状态。但对于无理取闹并妨碍了整个组织的人，必须以严厉的方式制止其错误言行，否则不仅会留下后患，还会破坏组织文化的建设。

使群体与个体互动，是把当事人同组织中的其他人联系起来，在“人的系统”中促进调控的成效。个人与他人有心理上的互相作用，对某个人的处理可能影响整个群体，对群体事宜的处理也会影响群体中许多个人的情绪。因此，对个人的调控应该以群体与个体互动的方法进行。要扭转组织中的某种风气，可以从个体入手，树立正面或反面的典型，“以一带百”或“杀一儆百”。在处理某些特别难处理的个人问题陷入僵局时，也可以从群体入手，调整体制、机制或干部，把这个人甩到无足轻重的位置上，使他发挥不了重要作用。此时，这个人的问题虽然没有解决，但被绕开了，不再对工作产生大的影响。

其三，人事交织的调控。事在人为，在人与事中人是主要因素。在人事交织的冲突中，人的关系缓和不了，什么事都理不顺；人的关系缓和了，事上不尽合理大家也能接受。所以，人事交织应该按“以人为主兼顾事”的原则来处理，以情带理。具体做法是综合上述两种调控的做法，把对人的调控放在首位。

广泛结合

广泛结合的要点是：把调控与领导活动中多种具体内容结合起来。

调控是领导者与被领导者直接面对面的人际互动，如同指挥和落实计划一样。调控中可以并应该结合的内容比指挥和落实计划更多也更容易深入。

其一，结合流程有关环节。调控在领导活动标准流程中具有较大的时段分布性，与流程中的许多环节都可以也应该发生关联。为了调控，领导者会深入地同相关的被领导者进入互动。在这种互动过程中，可以自然而然地去做许多其他环节要做的事。不管是对人的调控还是对事的调控或人事交织的调控，都需要做思想工作。应该把调控中的思想工作与整体的舆论工作结合起来，在调控过程中自然而然地做舆论工作，并为面上的思想工作提供信息、素材、注意点甚至突破口。调控必定伴随人际的情感交流（尤其是对人的调控更是如此）。应该把调控中的上下级交流与整体的激励工作结合起来，把赏识等激励手段融入调控，在有可能的情况下也自然地收集当事人对组织中整体激励的意见和建议。调控中发现的问题，对指挥中的发号施令有价值。应该把调控中的问题发现与整体的指挥工作结合起来，以解决有关问题的方式提高指挥的有效性，并为整体的指挥提供有价值的信息。调控需要了解大量的第一手信息，这些信息与今后的决策也许有关。应该把调控中的信息了解与整体的判明问题、调查研究和决策结合起来，为今后的问题判断、信息研判和决策方案选择与优化积累有价值的信息和思考。

其二，结合领导职能。领导者应该把具体的调控与领导职能的文化、战略、组织三大构建结合起来。要把对具体冲突的调控提高到战略和文化的高度。反过来，具体的调控也应该为组织中整体的三大构建作出相关的贡献。可以在交流情感、分析道理之间把组织的文化理念和战略思想深入地传递给当事人，也可以从当事人那里收集有关的意见和建议。此外，组织建设中的培育人、选拔人需要对人作深入了解，调控中的深入交流正是深入了解相关人的好时机。在调控过程中自然地了解相关的人，能了解到更加真实的情况。

其三，结合相关工作。领导者还应该把调控与人际关系建设、领导者榜样示范等结合起来。深入的人际交流是促进人际关系建设的好时机，领导者应该以真诚、正直、负责的态度去优化与当事人的人际关系。同时，这个过程也是领导者展示自己的好机会，可以自然而然地展示领导者真诚、正直、负责、明礼等品德和理性分析能力、语言表达能力、知识面及才华等。

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