正确处理麻烦

美国密歇根大学社会研究院有这样的研究结论：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里的公司要成功得多。他们指出：第一，牢骚是改变不合理现状的催化剂；第二，牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。

本文所说的麻烦，不是一般意义工作中遇到的困难，而是指某种非正常的、可能造成较大不利的事态。领导者代表组织，要处理的麻烦是在整体上危害组织的麻烦。

有三种麻烦需要认真对待：危机、传言、牢骚。危机是最大的麻烦，它是由组织内部或外部原因引发的、对组织形成严重不利态势的事件。传言是具有较大传播广度、会给组织带来明显不利的流言。传言有两种，一种是组织中某件坏事的外传，另一种是子虚乌有的谣言。传言很容易演变成危机。牢骚是组织成员对领导者或组织的偏激、辛辣的不满言论。牢骚经常会夹杂着某些与事实不符的成分，但通常只是以讹传讹，不是有意造谣。

领导活动中对待麻烦处理方法的主要操作要领包括麻烦处理态度和处理危机、传言、牢骚三类麻烦的技术，其中牢骚处理技术最值得注意。

麻烦处理态度

领导者处理麻烦的正确态度应该是镇静、真诚、非对立。以镇静稳住组织，以真诚赢得信任，以非对立摆脱困境。

镇静是领导者处理麻烦的首要态度。无论是危机，还是传言，或是牢骚，都会在组织中引起程度不同的波动。如果领导者在麻烦面前心慌意乱，组织成员就失去了主心骨，整个组织很快会乱作一团。在麻烦出现时，领导者要向组织成员展示沉着、坚定的心理素质，以此稳住组织。

真诚是领导者处理麻烦的关键态度。麻烦通常出于组织内部的某些问题，有的是领导者自身的问题。所以，当麻烦出现时，许多领导者在第一时间想到的是掩盖或回避。然而，麻烦的出现说明事态已到了无法掩盖或回避的程度。此时，就像踏进了沼泽，越挣扎就陷得越深越快。面对麻烦的关键态度是真诚，承认事实、公开真相，在此基础上真诚地分析、承诺、行动。只有这样，才能赢得大家的信任，把不利影响降到最低。

非对立是领导者处理麻烦的保障态度。麻烦之所以可能毁灭组织，是因为组织在麻烦中成了“社会公敌”。有些领导者认为麻烦的出现是因为外界的某些人与本组织为敌，因此采取针锋相对的做法，结果组织在“战火”中受到重创甚至毁灭。不管是否有与本组织为敌的人或组织，领导者在处理麻烦时都应该持非对立的态度。因为某个组织的麻烦往往成为社会的焦点，旁观者看到身陷麻烦的组织不是检讨自身的问题，而是与他人打嘴仗，会心生反感，从中立立场转为对该组织的反对。采取非对立的态度，哪怕有其他人或组织持敌意也无妨，越是以非对立的态度面对敌意，越是能赢得旁观者。非对立的态度，对于不持敌意的外界是一种友善的态度，有助于解决事态。

危机处理技术

大多数危机是因为组织本身出现问题而引发的，只有很小一部分危机来源于地震等纯外界原因。因此，此处只针对因组织本身的问题引发的危机。

正确的危机处理要点是：公开认错，及时纠错，制度改错。危机出现时，领导者应该在第一时间公开承认本组织中的问题，并真诚地分析、检讨。任何组织都有可能犯错误，人们会对错误产生愤慨，而不承认错误或为错误辩解会引起人们更大的愤慨。正确的做法是真诚、深刻地承认错误、检讨错误。然后，第一时间纠正错误，认真地对危机进行补救。这时的措施是就事论事的，主要是对他人所受的损害进行弥补、救助或赔偿等。这是处理危机的起码责任。如果这种危机涉及法律，纠错行为应该走在政府和司法机构行动之前，力争主动。在稳住局面后，还要建立制度，从制度上根治再次发出类似错误的可能，这就是制度改错。只有这样做，才能在外界环境中重新建立本组织的良好形象。

传言处理技术

正确处理传言的要点是：及时公布真相，科学把握所公布的信息，态度真诚而鲜明，不推脱责任。

美国心理学家奥尔波特和波斯特曼指出：谣言＝重要性×模糊性。传言也是如此。就是说，越重要的事情的信息越模糊时，各种传言越容易产生。因为大家都会关注重要的事情，当有关信息模糊时，各种猜测会迅速流传。当前，互联网越来越发达，一些网民甚至为了点击率而针对重要而模糊的事情编造谣言。凭借网络、手机等现代手段，传言的传播速度和传播范围也大大增加。社会心理学早就发现，新闻中的“坏事”比好事更容易吸引公众的眼球。尤其是这种“坏事”的真相不清楚的时候，各种猜测更会引起人们的兴趣。

在事情的重要性和信息的模糊性两个因素中，前者是客观存在的，不易人为改变，后者则是人为可调控的。面对危害组织的传言，领导者首先应该及时公布事实真相。谣言止于真相，坏事的影响也会被真相限制在合理的范围内。

任何组织都无法绝对避免坏事的发生。组织中发生了坏事，领导者不向外界透露，这对维护组织形象而言无可厚非，但坏事如果已经泄露到外界，就不要因“家丑不可外扬”而急于掩盖或佯装不知。对坏事的否认或搪塞，不仅不会消除坏影响，反而会激起外界的好奇心。在追根刨底的同时，各种猜测会愈演愈烈。所以，遇到危害组织的传言，不管是组织中的坏事还是谣言，领导者首先应该做的就是及时公布真相，不管真相是否会令组织难堪，因为传言的持续升级将使组织更加难堪。

为了使公布的真相被公众接受，除了及时公布外，还应科学地把握所公布信息的质量与数量。信息的质量应该满足两个原则：一是足够重要，切忌避重就轻、避实就虚；二是足够成熟，在公布前要斟酌透彻（包括在公布后遇到有人询问时该如何进行解释等），切忌公布后经人一问或一提意见又改变口径，或临时作出随意的解释。信息的数量应该满足两个原则：一是足量，信息应该足够完整、一次到位，避免挤牙膏似的别人问一点讲一点，再追问一点再讲一点；二是适量，信息不能过多过滥，使大家淹没在信息的海洋中不得要领。

领导者针对传言的态度应该真诚而鲜明。无论是对组织中的坏事还是对谣言，都应该真诚、明确地表明本组织的立场。这种立场包括：对事情对与错、好与坏的评判，本组织所持的行为准则，本组织对此事的处理意见。真相加上真诚、鲜明的态度，会对平息传言起到十分积极的态度。

此外，如果在某些方面本组织负有责任的话，领导者应该勇于承担责任，不要推脱。

牢骚处理技术

牢骚本来不是麻烦，但领导者对牢骚的不当处理会使它变成麻烦。

正确处理牢骚的要点是：和善包容，基本不应对，适度澄清，听取并分析，改进源头。具体说，领导者对组织中的任何牢骚，都应采取和善包容的态度，既不回击，也不评论，更不压制。如果某种牢骚面广量大，成为组织中相当一部分成员的意见，而且有些说法与事实出入较大，会影响整个组织的稳定（例如激起组织成员强烈的对抗情绪，或明显阻碍某方面的工作），可以采取与处理传言类似的方式对事实的真相进行澄清。但这种澄清仅仅是就事论事地说明某些事情的真相，决不借此对牢骚本身或发牢骚的人进行批评或压制。对牢骚本身采取听取的方式，从中分析不满背后的深层次原因，发现组织运行尤其是领导活动的问题与不足。针对这些问题与不足进行改进，从源头上减少牢骚。

牢骚是什么？是组织成员不满情绪的发泄。牢骚通常都是背后发出的，领导者只是通过传言的方式听到牢骚，无法查明牢骚最初出于谁之口。如果领导者因为某种牢骚在组织中流传得多了就在大会或媒体上进行批评、回击，这种批评、回击针对性很弱，就像堂吉诃德同风车大战一样可笑。如果这种批评、回击过于强烈，还会导致所有传过甚至听过这种牢骚的组织成员的反感，激起更大的不满情绪。不满情绪不断增强、日积月累，会导致被领导者在心理上与领导者的普遍远离，在情绪上对领导者的普遍不满和普遍怀疑。此时，牢骚就变成了麻烦，成为对组织运行的一种积重难返的阻碍。

为了避免因错误处理导致的不利后果，领导者首先要认识到，牢骚到处都有、永远都有，听得到牢骚比听不到牢骚更好。美国密歇根大学社会研究院有这样的研究结论：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里的公司要成功得多。他们指出：第一，牢骚是改变不合理现状的催化剂；第二，牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。因此，领导者应该对牢骚持包容的态度，对发牢骚者持和善的态度。有了这种态度，就不易被牢骚激怒，从而能够保持理性。

牢骚反映了较为强烈的不满情绪，既然组织成员（哪怕是少数成员）有较为强烈的不满，领导者就有责任弄清不满的原因。所以，应该听取牢骚。听取牢骚后要做深入分析，通常还需要做调查研究，把引发牢骚的真正原因找出来。然后针对这些真正原因，用以人为本、系统筹划等领导方法，研究领导活动的改进措施。如果有效地改进了与这些真正原因有关的工作，那么牢骚的强度和广度就会自然而然地降低。

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