以虚保实的领导方法

以虚保实的领导方法，就是以做好虚事去保证实事取得最佳效果。所谓实事是指直接产生绩效的工作，虚事是指对实事起到铺垫、保障、服务等作用的工作。以虚保实的领导方法能够帮助领导者认识虚事、重视虚事、做好虚事，以虚事保证实事，从而走向卓越。

以虚保实的主要内容是：领导者应该重视虚事，在领导活动中做好虚事去保证整个组织的实事取得最佳效果。在整个工作系统中把虚事与实事紧密结合，在逐层任务分解中正确地进行虚实分解，用虚事实做的方式把虚事做好。

以虚保实的操作可展现为三个关键做法：虚实结合、虚实分解、虚事实做。虚实结合是用虚事为实事服务的正确做法，虚实分解是使上级与下级在定位、分工上保持科学性的正确做法，虚事实做是做好虚事的正确做法。

虚实结合

虚实结合的做法是：防止有实无虚、有虚无实、虚实分离的局面出现，以虚实紧密结合的方式，让虚事为实事服务。

在领导实践中，经常可以看到三种不科学的情况：有实无虚，有虚无实，虚实分离。有些领导者，认为自己知道情况不需要调研，认为自己高明不需要别人提决策建议，认为自己能力强不需要调动别人的积极性，认为自己正确不需要听取意见，认为自己水平高不需要总结提高。所以，他们觉得调研、组织、激励、总结等虚事都是多余的，他们总是一头扎进实事，发号施令，甚至亲自操刀。结果他们的辛苦劳累却导致一片怨言，这就是有实无虚的危害。也有一些领导者有虚无实，满口原则话，从来不作解决具体问题的表态，醉心于表面形式的打造、文章口号的更新、会议文件的布置，追求当四平八稳的太平官。还有一种情况，那就是不同的部门和不同的人员各干各的，虚事与实事相互分离，例如搞宣传的不顾生产、搞生产的不顾宣传。这实际上是有实无虚与有虚无实两者同时并存，组织缺乏系统整合。

虚事与实事的紧密结合，应该表现为：以提高实事的效果作为虚事的目的，针对提高实事的效果选择虚事的内容、形式和力度，以实事的实际效果检验虚事的成败。首先要找出当前阶段主要实事存在的问题，然后针对这些问题选择最合适的虚事（可能是一项，也可能是几项），选择这些虚事在什么时候采用什么具体形式，确定这些虚事做到什么程度。这些工作可能在战略构建中已经完成，也可能需要在战略基础上进一步细化。经过这样的过程，虚事与实事就紧密结合到一起，所做的虚事就能真正为实事服务。

1984年，海尔领导者张瑞敏带领员工砸毁了76台有质量缺陷的电冰箱。当时海尔的产品质量问题十分严重，全厂员工又不重视。为了引起员工对产品质量的重视，从而解决企业的产品质量问题，张瑞敏选择了最重要的虚事——企业文化建设，选择了最能引起员工震撼的形式——把不合格产品销毁，选择了最强的力度——当着大家的面用大锤来砸。这为海尔的质量文化建设开了一个好头。接着，一系列虚事的措施跟进：进行全厂质量大讨论，每个岗位的员工都提出保证产品“零缺陷”的措施，把这些措施变成企业制度，从质量理念和质量制度建设出发培养全员重视质量的习惯，等等。海尔1987年被全国消费者评为“最受欢迎的轻工产品电冰箱类”第一名，1988年荣获国家质量奖，1990年获电冰箱行业唯一的国家质量管理奖。由此，海尔无论是品牌的知名度还是产品质量、服务质量都达到了空前的高度。

虚实分解

虚实分解的做法是：在组织中逐级向下分解任务时，领导者应该指导每一级的负责人都把任务中的虚事部分较多地留在自己手中，把任务中的实事部分绝大多数布置给下级。

如何能实现领导多做虚事、部下多做实事的局面呢？领导者要把各项具体工作分解、落实到各子系统（次级单位、职能部门等）中去，让子系统负责人有职有权地处理这些工作，自己则在组织整体层面做好全局性的虚事，为各子系统的具体工作营造优越的环境、搭建良好的平台。只有当下级在处理具体工作的过程中遇到无法克服的困难，或出现明显的失误时，才去进行具体的指导。此外，领导者还应该指导管理系统中的各级管理者都按照这种方法进行任务分解。指导各级管理者把他们所负责的子系统的各项具体工作分解、落实到下面更小的次级子系统去，自己则主要做好子系统层面的虚事，为下面更小的次级子系统的具体工作营造优越的环境、搭建良好的平台。如此逐级连续分解，直至最基层。

一个组织的整体工作是一个系统，在分解的时候要把其中虚的成分和实的成分分开，虚的成分较多地留在领导者手中，实的成分较多地布置给下级。下级再次把他们的任务分解，又从中分出虚的成分和实的成分，把虚的成分较多地留在自己手上，把实的成分较多地布置下去。而不能分解的实事一般都是由最基层的普通成员去做的。例如，某市要造一座桥梁，这是一件实事。市政府、市发改委、市规划局、市建设局、市国土局、市财政局、设计院、工程队的各级管理者（领导者和其他管理者）主要承担这件实事中不同层次的虚的成分，即调研、策划、组织、协调等，而具体的施工等最实的成分由建筑工人承担。在这个连续分解的系列中，越往上，承担的虚的成分越多，越往下，承担的实的成分越多。作为上级，只要在进行着管理活动，哪怕是一个工程队队长，也应该承担该由他承担的虚事，否则他所领导的实事就可能出现失误。

但在领导活动中，许多领导者往往忽视虚事的重要性，做虚事时应付了事，甚至根本不做，急急忙忙一头扎进实事里，忙于对已分解给下级的具体工作指手画脚，甚至亲自上阵、代替下级去处理具体工作。这样的领导者绝不可能成为卓越的领导者，他们领导的组织也不会有太好的绩效。通常，领导者都是由下而上提拔上来的，所以每个领导者都对他原先从事过的局部工作比较内行。于是，不少领导者在遇到他们内行的工作时忍不住技痒，要去显示一番，结果是抢了下级的实事，放弃了自己的虚事。这就是某些领导者辛辛苦苦却工作平庸的重要原因之一。明朝熹宗皇帝朱由校醉心于木工活，不考虑大事，听任宦官魏忠贤胡作非为，结果导致国家衰亡，就是一例。

水平高的领导者为什么能够在“优哉游哉”中把万事都理顺呢？因为他只做好了重要的虚事。海尔集团首席执行官张瑞敏说：“无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到了下面，看重的有形东西太多，而无形东西太少。一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。一个企业没有文化，就是没有灵魂。”卓越的领导者，必定是对虚事认识深透、能够纯熟运用以虚保实方法的人。或者说，懂得虚事的重要性、会用以虚保实的方法，是成为卓越领导者的必备条件。

虚事实做

虚事实做的做法是：领导者应该实实在在地做好虚事，对虚事像实事一样常抓不懈，把虚事做实、做成、做精。

虚事实做，就是对虚事进行精心策划和认真实施，并进行科学总结和不断提升。把那些容易模糊的虚事在自己的头脑里先想清楚，对组织系统中的整个虚事和当前需要做的具体虚事的内容、形式、进度等有了一个清晰的框架，再发动有关人员进行详细策划。例如，对文化建设这件虚事，首先自己把要提倡的主流价值观理一理，想一想这些理念在一些重要的规范（制度、习惯）中应该具体成什么原则，在组织形象中应该体现为怎样的格调与感觉。然后，同有关人员一起策划第一个战役怎么打，例如利用某个事件开展一个阶段的大讨论，对讨论的结果进行归纳提升后制定或修改某几项规章制度，并进行相应的环境氛围布置等。

对于虚事不容易量化的问题，可以用形象化的方法来弥补。例如，进行质量意识的灌输，很难量化灌输的程度，所以制定目标时可以借助形象化方式。比如，要求使每个职工对“零缺陷产品”这个名称都能脱口而出，并且都能提出自己的具体措施；在环境布置方面，要处处都能看到以质量为内容的图文，既要吸引眼球、赏心悦目，又不能单一重复。有了这样的形象化的目标和要求，策划大讨论和美工设计的工作就不再是模糊的了。

要把虚事做好，必须常抓不懈。因为实事是一个个具体的点，虚事则是围绕在实事周围、弥散在系统里的“背景网络”，实事是在虚事的“背景网络”中运行的。运用以虚保实的领导方法，就像中医治病，是一种系统的调理，气血调好了，百病皆除。

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