保证重点工作“六字诀”

许多领导者抓不住重点的原因不是做得太少，而是做得太多。平庸就产生于做得太多。把太多的事情当作重点，重点就消失了，平庸就出现了。

突出重点的领导方法，几乎每个领导者都知道、都会讲，但许多领导者却不会用，这就是现实中有那么多平庸的领导活动的原因。

许多领导者抓不住重点的原因不是做得太少，而是做得太多。平庸就产生于做得太多。把太多的事情当作重点，重点就消失了，平庸就出现了。就像在一张渔网上横的、竖的、斜的设置了好几条网纲，把这好几条网纲同时拎起来，这张网能展得开吗？这种绞成一团的网能捕鱼吗？在平庸的领导活动面前，不是鱼太少，而是网纲太多，而这些网纲又是领导者自己加上去的。要想抓住重点，必须记住一句话：任何时候都只有一个重点。

保证重点的做法是：一个阶段只选择一个重点；重点一旦选定，立即启动，决不拖延；为重点提供充足的时间、精力和资源。这种做法可以归结为“六字诀”：唯一，及时，充足。

唯一。所谓唯一，就是一个阶段只能选择一个重点。这并不是说一个阶段只做这一件事，更不是说永远只做这一件事，而是说，每个阶段都有诸多的事要做，但其中的重点只有一个。每个阶段的事务都是一个系统，是一张网，网眼有千万个，但网纲只能有一条。这就是唯一性。

在IT行业大名鼎鼎的美国德州仪器公司的口号是：“写出两个以上的目标就等于没有目标。”该公司创始人之一、前任总裁帕特里克·哈格蒂说过：“以前每个经理本来都有一组目标，然而经过我们不断削减后，现在每个产品－顾客中心的经理都只有一个目标，因而你绝对可以期望他们实现那个目标。”帕特里克·哈格蒂所说的目标，其实就是重点（因为要做的事很多，每件事都有其目标）。如果在一个阶段里同时出现两个重点，它们将把领导者的精力和组织中所有成员的注意力引向两个不同的方向，工作思路、工作步调和资源分配就会混乱，整个局面就会涣散。这样将使任何一项工作都得不到真正的保证，结果事事都做不好。

在很多领导者眼中，重要的事情太多，哪件也放不下。任何组织在任何时候确实会有若干项重要的事，少则三五项，多则七八项，甚至达到十多项。这就使许多领导者担心，如果只确定一个重点，会不会抓一漏万、失之片面？这种忧虑使他们几条纲同时抓，结果在混乱中走向平庸。

每个阶段，组织中都有千头万绪的事要做，但这些事绝大部分应该由被领导者去做。即使这样，需要领导者亲身做或直接关注的事仍然不止一件。“一个阶段只能选择一个重点”，不是说领导者对这些事都不去做或不去关注，而是在这些要做和要关注的事中只能选一件事作为重点。重点必须由领导者亲身做（严谨地说，应该是由领导者带领有关人员去做）。其他事哪些由领导者亲身做、哪些在领导者关注下做、哪些完全由下级做（领导者根本不关注），要根据领导者的时间、精力和事情的重要性来确定。但是，再重要的事，只要不是重点，都必须在安排上和重视程度上绝对服从重点。这就是“一个阶段只能选择一个重点”的含义。

至于每个阶段的具体时间应该多长，要根据实际需要而定。工作中，每个工作阶段的长短一般由领导者自行确定，确定的依据是战略规划的安排、工作的实际情况和重点工作的具体需要。长的阶段可以是三个月甚至半年，短的阶段也可以是一两个星期。不过，从“一个阶段只能选择一个重点”的原则出发，每个阶段的时间不易太长也不易太短。需要很长时间做的事（例如文化建设），必须分解成许多较小的片段。

及时。所谓及时，就是重点一经选定，就应该立即启动，决不拖延。

在许多领导者面前，除了“重点太多”这个陷阱外，还有一个陷阱，就是“时间还多，先处理完杂事后再集中精力抓重点”。乍一听，先把手上的杂事处理完了，腾出整块时间集中精力做重点工作，这似乎很有道理。但在实际工作中，杂事从来就是处理不完的。杂事如野草，“野火烧不尽，春风吹又生”。要想做完杂事再去做正事，就会永远陷在杂事堆里出不来。对待杂事，只有一种有效的方法：把它们扔到一边去。很多领导者都有过这样的体会：平时事情忙不完，甚至晚上、双休日还不得不加班，但外出十天半个月，组织也没有乱，一切都在照常运行。

领导者必须掌握应对杂事（紧急但不重要的事和既不重要又不紧急的事）的正确方法，就是拒绝或应付。能拒绝的就拒绝，实在拒绝不了的就应付。应付就是以最短的时间和最少的精力把它们打发掉。领导者不仅自己应该这样做，还应该指导整个组织的全体成员都这样做。这两类事中，既不重要又不紧急的事是完全可以拒绝的，因为客观上没有任何逼迫，没有别人在催，只要自己不做就行了。紧急但不重要的事中，一部分是可以拒绝的，就是客观上虽有逼迫，但我们置之不理或推托拖延能够使之不了了之的事。另一部分难以拒绝，因为有人盯着不放，就需要应付。对于应付的事，完全不要去考虑它做得是否得当、是否完美，只要过得去就行。只有这样，才能保证用于重点工作的时间和精力。

在领导实践中，还经常有一种“醒得早，起得迟”的现象。领导者都有一定的能力和经验，经常会想出一些好主意。然而，许多领导者在看到其他组织取得成功时往往叹息：“其实我早就想到了这一点，只是因为太忙，顾不上，结果现在让人家走到前面了。”这个结果是怎么造成的？就是“醒”了，但没有及时“起床”造成的。其实别人也有一大堆杂事，只是他们没有陷入杂事，而把重要的事做成了。重要但不紧急的事，正因为不紧急才有较为充裕的时间去做，才可以做得比较完美。不仅能做成，还达到做精、做卓越的程度。把一个重点做成而且达到精乃至卓越的程度，就会在竞争中形成优势，使组织在竞争者中脱颖而出、走向卓越。这种竞争优势正是来自比较充裕的时间和认真投入的态度，时间是最为宝贵的资源，千万不要浪费这种资源。

老子在《道德经》里说“为之于未有，治之于未乱”，讲的就是这个道理。在“未有”之时进行引导，是在白纸上作画，最容易贯彻领导者的意图。在“未乱”之机进行整治，是对涓涓细流进行疏导，最容易取得成效。一旦“有”了、“乱”了，再去校正就不太容易了。然而，正因为“未有”或“未乱”，多数人认为有的是时间，以后再做也不迟，结果失去了最佳时机，因而也就失去了很大一部分主动权，最终是“为”不好、“治”不断。

充足。所谓充足，就是为重点提供充足的时间、精力和资源。

领导者通常很忙，时间和精力都是稀缺的，而组织的资源也是有限的。在这种情况下，要想保证重点，就必须明确地在重点工作上投放充足的时间、精力和资源。领导者对重点要亲身抓、认真抓、过细抓，还要为重点工作提供足够的人、财、物、信息等资源。美国投资专家约翰·坦普尔顿通过大量的观察与研究，得出一条很重要的原理，称为“多一盎司定律”：只要比正常的多付出一丁点儿，就会获得超常的成果。坦普尔顿指出：取得中等成就的人与取得突出成就的人几乎做了同样多的工作，他们所作出的努力差别很小——只是“多一盎司”。在重点工作上，一定要有足够的时间、精力和资源，也就是说，千万不要少了那关键的“一盎司”。

“为重点提供充足的时间、精力和资源”，并不是说把所有的时间、精力、资源都放到重点工作上，其他工作什么投入都不给。而是指首先保证重点，在满足了重点工作之后，把剩下的分配给其他工作。任何一件事，都不会需要领导者从早做到晚、从星期一做到周末，也不需要耗尽组织的所有人、财、物资源。领导者抓工作总是交替进行的，抓过这项后就去抓另一项（这可以通过计划方法给予科学的安排）。但应该首先保证重点的需要，然后才把剩下的时间、精力和资源分配给其他工作。有的事务，即使定为重点，也不需要太多的精力和资源。它需要多少就给多少，多给了造成浪费，反而有害，违背了讲求实效的领导方法。“为重点提供充足的时间、精力和资源”的意思只是：不要少了那“一盎司”。

在保证重点之后，剩下的时间、精力和资源，仍应该根据其他事务的重要性来科学分配。领导者应该对其他重要工作进行排序，分出大致的优先顺序，然后把剩余的精力和资源按这种优先顺序合理地分配到要做的各项工作上去。优先顺序在前的工作多放一些精力，亲身去抓或着重关注；优先顺序在后的工作少放一些精力，只作一般过问；其他事情则不必过问。可以在其他重要工作中选择两三个“次重点”（不宜过多），在分配剩余的精力和资源时，对这些“次重点”进行适当的倾斜（通常纳入亲身抓的范围）。这样，就可以使整个工作层次分明、条理清晰。

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