改革創業沒有休止符

一個人的人格魅力，是在視事業如生命的不斷追求中形成的。張進39歲出任前衛廠廠長，曲折開拓，風雨兼程十二載，將一個老態龍鐘的三線企業蛻變成為集科研、開發、生產、營銷和服務於一體的生機勃勃的現代化企業，將一個產品單一的儀表企業發展成為今天由7大產業、數家多種所有制企業構成的企業集團。營業收入從2003年的1.4億元增至2015年的17.8億元、利潤從400萬元增至8107萬元……音樂“發燒友”張進在前衛改革發展的樂章中，用心血和生命譜寫出激蕩振奮的主旋律。

“腦子聰明，思路清晰，眼光獨到，戰略前瞻，敢想敢干，有企業家魄力……”這是採訪中記者聽到最多的大家對張進的評價。

這些褒獎背后，是多年來張進永不停歇的堅實改革創業腳步。

三線儀表企業在他手中華麗轉身

2004年，剛剛出任前衛廠廠長的張進，面臨企業發展的瓶頸：老廠區破舊不堪，生產線規劃無序混亂，產品單一，僅有軍品配套和燃氣表兩項產品，營業收入一直徘徊在1億元左右，難有突破。

當時按照重慶市新的城市建設規劃，工廠必須“退城進園”，張進和廠領導班子經過充分研究，果斷決定，抓住政策機遇盡早搬遷。可大多數員工有著“故土難舍”的情結，不願搬遷。

在這一年的職代會上，張進在工作報告中，用了大量的篇幅，鞭辟入裡地給員工們分析搬遷利弊，並對員工們關心的搬遷后工作生活問題進行了細致入微的安排，搬遷決定終於得到了員工們的理解和支持。

搬遷說起來容易，可對於家底並不殷實的前衛廠來說，那麼問題來了，錢從哪兒來？

在諸多方案中，張進和領導班子成員義無反顧選擇了對企業最為有利但對領導個人來說風險最大的方案。新廠區建設採用土地轉換和通過招拍挂的形式，利用土地價差和政府相關優惠政策共籌措資金4.05億余元，其中建設和搬遷共用2.88億元，余下資金全部用於工藝設備儀器的更新和補充。

在新廠區，2010年前衛儀表廠改制並更名為重慶前衛儀表有限責任公司，結束了長達44年的工廠制歷史，進入到公司制時期。2013年8月，按現代企業管理要求和自身發展需要，更名為重慶前衛科技集團有限公司，開啟了向集團化管理模式轉變的新時代。

現代化的廠房建造起來了，先進的生產線建設起來了，現代企業的管理模式建立起來了，展現在我們面前的，是一個蓬勃向上的嶄新企業。

從此，前衛廠開啟了風雲激蕩、頑強拼搏、奮進崛起的改革發展時期。

正如張進多年的工作搭檔、退休的前衛集團前黨委書記顧勤懇所說，“當年如果保守一點，一味苦熬，就不會有今天前衛的大發展。”

非常6+1，他致力打造聯合艦隊

搬遷的同時，張進就在苦苦思索，廠房好修，修起來干什麼？搬遷后如何發展？我們要把企業做到什麼水平？作為企業的“掌門人”，張進在謀劃下一盤大棋。

軍品產業僅做配套是遠遠不夠的。他帶隊主動拜訪相關廠所，共同研討如何利用各自優勢，把產業做大，變最初的搶蛋糕為做蛋糕，大家共同受益﹔他積極主持科研攻關，打造前衛的軍品總裝實力﹔他真誠地與軍方合作，保質保量完成每一項軍品任務，為爭取更多訂單打下堅實基礎。

對民品產業，張進完全把前衛當作一個創業公司來做，他認為，創業貴在“創”，不等不靠，創在今朝，敢想敢試，贏在明天。“他看准的事情，會努力去干，風險不懼。”熟悉他的人都這樣說。

正是他這股豪氣，讓前衛牢牢抓住了進軍風電市場的機遇。

2005年，重慶海裝風電籌建時，前衛並不是原始股東，一心拓展能源市場的張進沒有貿然進入。他對風電產業進行了大量的考察論証、調研分析，與班子成員、中層干部、技術人員充分討論后，認為這是一個充滿生機的新興市場，值得進入。於是在2006年一舉向海裝風電投資4000萬元，2013年又大手筆增資至9000萬元，成為除重慶船舶公司外的第二大股東。

進入風電這個新產業，就要做其核心配套。根據前衛特點、技術實力和制造能力，張進把目光聚集到風電機組控制系統上來。前衛於2007年完成了兩型風電控制系統的開發，同年，首台850KW 和首台2MW風電控制系統的國產化樣機也成功下線。

但是缺乏受市場認可的品牌怎麼辦？借勢借力！雖然蝸居“山城”，張進卻一心與世界一流公司合作。2008年，前衛與世界一線品牌企業--丹麥KK電子有限公司共同出資組建了重慶科凱前衛風電設備有限責任公司，風電控制系統產業走上品牌發展之路，如今已進入國內3甲。

初戰告捷的前衛人並沒有放慢腳步，因為張進深知，現在還不是刀槍入庫、馬放南山的時候，必須抓緊做大民品產業。於是，按照張進和領導班子一起確定的“能源裝備、城鎮化、重慶產業升級”三大主線，前衛的產業由當初單一的軍品和燃氣表拓展到風電控制系統、水表、海洋石油裝備、IT配套、高壓電力計量等產業，這就是后來被大家昵稱為“非常6+1”的七大產業。

七大產業看似繁雜，其實張進胸中自有丘壑：軍品是穩定型產業，燃氣表、水表、電表是能保持一定幅度增長的成熟型產業，IT配套是在短時間能實現快速增長的成熟型產業，風電控制系統、海洋石油裝備是未來非常有發展前途的潛力型產業。

“張總選產業，有所為有所不為，選哪個產業不是拍腦袋，而是前期經過大量的摸底調研，優劣勢分析，通過研討統一思想后確定的。”前衛科技集團產業發展部主任李原十分了解張進的發展思路。

關於他的傳奇，一個接著一個

在重慶船舶公司、前衛科技集團和海裝風電，1元錢收購企業，4年賺回一家優質企業等張進的成功案例被大家當作一個個傳奇而津津樂道。

2008年，金融危機席卷全球，張進了解到重慶一家生產水表的民企由於資金鏈斷裂，難以為繼。經過周密細致的調研、分析，反復論証、核算，張進果斷地決定收購這家民企。當時班子裡有同志擔心，擔心國企收購民企，做不好會造成國有資產流失，擔心職工議論，擔心被誤解收購有貓膩。張進和大家推心置腹地交流，水表產業與前衛原有的燃氣表產業相似相關，都是能源計量領域，營銷方面有一定經驗。這家企業除了資金問題，還有管理不善造成的質量問題，而管理和質量正是前衛的優勢。隻要做好資產核算，大家坦坦蕩蕩，就不怕蜚短流長。收購之后，前衛派出管理團隊，並建立了質量體系，這家公司目前已成長為國內智能水表領域的排頭兵，並成為前衛的利潤大戶。

“當年花2300萬收購60%的股份，到2012年通過分紅已全部收回投資，且不論3萬多平方米的廠房、設備，50多畝土地。相當於4年淨賺了一個優質產業和優質企業。我們實現了由燃氣計量儀表向水務計量儀表拓展，達到了低成本擴張的目的。”回首來時路，前衛科技集團董事長、黨委書記黃四光對張進獨到的市場眼光十分佩服。

精彩還在繼續。

2015年1月，前衛集團旗下的前衛克羅姆表業有限公司以1元錢的價格收購了上海克羅姆公司，重組了德國埃爾斯特集團在中國燃氣計量設備業務。德國埃爾斯特分別在重慶、上海以合資合作形式擁有燃氣計量設備業務，但上海克羅姆公司長期經營不善，張進領銜了多輪談判，最終前衛克羅姆以1元價格對上海克羅姆100%控股。

資本市場的長袖善舞，讓前衛集團不但佔領了上海及華東市場，德國埃爾斯特公司多項世界先進的燃氣計量產品和技術也將注入前衛克羅姆公司，極大地增強該公司的技術實力和發展后勁。

水無常形，兵無常勢。在張進的心中，企業經營無定勢，在方式上不拘一格，靈活多樣，敢為人先，大膽探索。

目前的前衛科技集團，既有國有獨資性質的如前鑫公司，又有中外合資的如前衛克羅姆、科凱前衛，還有與民營企業合作的如智能水表、前衛海洋、前衛宏華、前衛計保等公司，在前衛海洋和前衛計保的股本構成中還分別允許相關自然人參股。

現在看來前衛各板塊不同所有制形式符合十八屆三中全會黨中央提出的積極發展混合所有制經濟思路，但在2010年前后，卻具有突破“禁區”的意義，這絕對需要極大的智慧、魄力、勇氣和擔當，張進的“前衛”眼光更是令人稱道。

張進雖然去世了，但在前衛成長發展壯大的優美樂章中，他譜寫的催人奮進的主旋律——改革創業，永遠沒有休止符！前衛人自信能以海納百川的胸懷，決戰風雲的氣魄，繼續演繹前衛傳奇……

（作者系《中船重工》報記者）

（中船重工供稿）