山東兗礦集團：“雙入雙創”黨建模式為企業增添紅色動力

國有企業如何做好“黨建+”文章？山東兗礦集團通過“雙入雙創”黨建模式，為建設國際化新型綜合能源集團注入了強勁的紅色動力。

作為煤炭、化工、裝備制造、金融投資為主導產業的國有特大型能源企業、我國惟一擁有境內外四地上市平台的煤炭企業，兗礦集團在改革攻堅的主戰場，引導2.9萬名黨員在崗位敬業奉獻。

所謂“雙入”，即把黨組織嵌入公司治理結構各環節、黨建工作融入生產經營全過程。設定“三會一層”權力邊界，堅持和完善雙向進入、交叉任職的領導體制。黨委常委會5名成員中，4人與董事會成員交叉任職﹔黨委決策前置，企業“三重一大”事項必須經黨委會研究后才能交董事會決策﹔堅持把黨管干部原則與董事會依法產生、董事會依法選擇經營管理者以及經營管理者依法行使用人權相結合，保証和落實國有企業黨組織在企業選人用人中的主導作用。

“雙創”，就是促進黨建工作創新、創效。兗礦集團黨委把實現國有資產保值增值、提高企業效益、增強企業競爭力作為黨組織工作的落腳點和試金石。兗礦黨委班子結合分管工作實際，立足新時代，系統思考兗礦集團“走什麼路、往哪走、怎麼走”，科學謀劃兗礦改革發展的戰略規劃、方向路徑、載體支撐，把黨旗插在改革創新的最前沿、市場競爭的第一線。2017年集團邁入世界500強門坎，利潤總額位居煤炭行業、省管企業前列。

黨委決策前置會不會影響決策效率和決策質量？2017年，兗煤澳洲“大聖項目”團隊以23.5億美元成功收購力拓礦業集團澳大利亞附屬公司持有的聯合煤炭公司100%股權。在與世界五百強排位前十的能源巨頭嘉能可的博弈中，黨委會、董事會24小時高效運轉，臨危不懼，縝密磋商，提供決策建議﹔前線執行層按照黨委會、董事會意見，適時進行優化報價調整。經過幾輪較量，強勢的嘉能可最終做出妥協，以比兗煤澳洲低兩個百分點的股權比例共同參與開發，實現了帕累托最優。本次收購也成為全球煤炭行業近5年來最大的兼並重組案。2017年，兗煤澳洲總產能達到8000萬噸，成為澳大利亞最大的煤炭上市公司。

“抓好黨建工作是最大政績”。兗礦集團黨委修訂《公司章程》，完善《關於加強和改進新形勢下黨建工作的意見》《黨委工作規則》等制度30余項，明確“兩個1%”黨建工作保障機制，即按照職工總數的1%配置專職黨務干部，按照職工上年工資總額的1%提取黨建經費，設立黨群人才庫，確保企業黨建工作有人干、經費有保障、黨務干部晉升有通道。

兗礦集團黨委扎實開展學習引領型、改革驅動型、融入服務型、創新創效型、保障監督型“五型”黨組織創建活動，從“務實、求新、創效”三個維度開展黨建工作績效評價，通過量化賦分、增量加分、減量扣分和一票否決四種方法實施量化考核，推動黨建工作由定性向定量、由“軟任務”向“硬指標”轉變。

產業拓展到那裡，黨建工作觸角就延伸到那裡。兗礦拉美公司針對兗礦員工、外聘中方員工和屬地外籍員工“1:1:1”的構成比例，建塑拉美公司“家”企業文化。他們根據境外黨員分散在不同國家、所在地時差較大的特點，充分利用網絡陣地開展“三會一課”，並把黨性強、潛能大、優勢發揮好的黨員，根據個人特長賦予更多權責，在國際事務、市場開發等方面壓擔子、交任務，有力調動了黨員工作激情和創造活力。2014年拉美公司創立以來，已迅速發展成為下轄5個全資子公司、3個分公司、1個控股子公司的國際化公司，2017年實現銷售收入22億元，資產規模比2014年創建初期增加了232%。