國網杭州供電公司：實施問題管理，提高企業思想政治工作針對性、有效性

近年來，由於環境和形勢的變化，供電企業思想政治工作正面臨著嚴峻的挑戰和難題。供電企業員工思想正呈現多樣化、復雜化等趨勢和特征。基於這樣的背景，國網杭州供電公司黨委探索開展了思想政治工作“問題管理”。“問題管理”是當代四大管理模式之一（另三種是科學管理、人本管理和目標管理），指的是在查找問題的基礎上，科學地分析問題，最終正確地解決問題，以此來防范“問題”演化為危機的一套理念流程和方法工具。將“問題管理”融入企業思想政治工作，體現了現代管理的內涵和導向，更是思政工作科學化發展的有益探索。

本案例首先闡述了“問題管理”的基本涵義和實施背景，調查分析了供電企業員工思想上存在的8大突出問題，重點論述了“1234”工作法，從“1”，即一項基本流程（“查找問題—分析問題—解決問題”）﹔“2”，即在查找問題上，堅持“兩個結合”（在查找方式上，堅持“走下去”和“請進來”相結合﹔在活動載體上，堅持“正激勵”和“硬約束”相結合）﹔“3”，即在分析問題上，建立公司、部門（二級單位）、班組“三級架構”問題庫﹔“4”，即在解決問題上，實行“三方會議”、“分類管理”、“督辦和反饋”、“最佳實踐共享”的“四位一體”管控模式等，全面介紹了在供電企業開展思想政治工作“問題管理”的模式和舉措，並制定了針對實際問題的10條具體舉措：開展員工思想動態“大數據”分析、大力加強員工心理疏導、實施班組“減負‘定向突破’”計劃、開展員工“三能”提升行動、建立青年職工“定苗助長”培養模式、開展“辦實事”活動、推行領導班子“走動式”管理、實施思政工作“柔性管理”、幸福企業“和諧管理”和企業文化建設重點突破行動。以實現思想政治工作從“灌輸式”向“互動式”、從“粗放型”向“精益型”、從“階段性”向“實時性”、從“簡單化”向“科學化”的“四個轉變”說明了此項工作的創新意義和主要成效。最后，從管理、考核、隊伍等方面提出了推動思想政治工作“問題管理”長效化發展的做法。

一、實施背景

一直以來，思想政治工作在供電企業的改革發展進程中發揮著引領思想、凝聚力量、穩定隊伍的“生命線”作用。但當前，由於系統內外兩方面環境和形勢的變化，供電企業思想政治工作正面臨著嚴峻的挑戰和難題。一方面，當今中國正處於社會轉型期，人的思想觀念、價值體系、心理狀況、行為方式等都發生著劇烈變化，人們思想上產生了一些嚴重問題，例如信仰缺失、誠信缺失、責任感淡漠、價值觀趨利等等﹔另一方面，國家電網公司系統內體制改革、爭當“兩個一流”排頭兵等改革任務、以及社會輿論政府監督更加嚴格等等，都使員工思想上產生了新的動態和問題，工作和服務壓力增大，且面對一系列新的變化，員工思想上需要有轉變和適應的過程。

從上述分析可以看出，供電企業員工思想正呈現多樣化、復雜化等趨勢和特征。基於這樣的背景，近年來，國網杭州供電公司黨委探索開展了思想政治工作“問題管理”。“問題管理”是當代四大管理模式之一（另三種是科學管理、人本管理和目標管理），指的是在查找問題的基礎上，科學地分析問題，最終正確地解決問題，以此來防范“問題”演化為危機的一套管理理論和方法。將“問題管理”融入企業思想政治工作，體現了現代管理的內涵和導向，更是思政工作科學化發展的有益探索。

二、主要做法

（一）調查分析供電企業員工思想上的突出問題

本案例匯總分析了國網杭州供電公司近五年來的員工思想調研報告，並吸收、綜合了浙江省電力公司系統部分兄弟單位的相關數據和情況，經研究得出：當前供電企業員工思想上主要存在8個方面的突出問題：

1、班組負擔重引發的焦慮。班組是企業的基本單元、管理的“末梢神經”。但目前，上級越來越多的管理任務和壓力傳遞到班組，上報材料、報表、檢查評比等面廣量大，事務性工作牽扯了班組成員、特別是新進大學生過多的時間和精力，不僅使他們在現場積累經驗、提升技能的機會減少，更嚴重影響到班組日常生產工作。

2、爭先進位和結構性缺員造成了較大的心理壓力。目前，省市縣3級公司在同業對標中的爭先氛圍濃厚，很多單位“馬不揚鞭自奮蹄”，高點定位，嚴格考核，所有指標都明確了責任人、所有指標都公布排名，並且和薪酬分配、人才培養、評先評優緊密結合。同時，基層單位結構性缺員的狀況非常嚴重，職工、尤其是管理專職面對指標排名、考核、管理創新等繁重任務時，壓力大、情緒重、抱怨多。

3、部分員工對職業前景的困惑。近年來，省市公司均成立了一些新的機構和單位，這些單位員工主要從全省各供電公司抽調而來，平均年齡小，人才當量普遍高，集中到一個單位后，面對職業發展空間狹窄和通道擁擠，積極性受到一定影響。縣域運維站的員工也感覺上升通道不夠暢通，和縣公司職工相比、無論是政治或專業技能上提升的機會都相對少。

4、對標考核與實際工作脫節產生的糾結。同業對標是現代企業管理的必然要求和最佳手段。但由於形勢發展、區域差異、基層特殊性等原因，在目前的對標體系中，有部分指標在設定和對下考核上還不夠科學，和實際工作相脫節，特別是有些指標的客觀制約因素多、並非主觀努力就能提升，從而造成了員工思想上的困惑和糾結，導致“為了指標而指標”，滋長了形式主義，並耗費了大量時間和精力。

5、競賽調考帶來的思想包袱。為提升隊伍專業素質、有效解決缺員問題，近年來，系統內各種培訓、競賽、調考活動日益增多。一方面，工學之間存在矛盾，競賽要出成績，必須投入更多的精力備戰，從而不可避免地影響日常工作﹔另一方面，競賽本身的“殘酷性”，也給大部分參賽人員背上了“想贏怕輸”的包袱。

6、農電及集體人員的歸屬感問題。自農電體制改革以來，農電系統劃歸國網統一管理，農電人員進入系統已有十幾年，一直以來，農電員工辛勤工作，為農村供電的建設、運維和服務貢獻力量。但由於與全民職工在編制、收入、職業發展等方面的差別，農電人員對企業的歸屬感還有待進一步增強。集體企業的員工也存在著同樣的問題。

7、不同身份人員在價值認同上的差異。公司目前有全民、集體、農電及勞務派遣等不同性質的用工人員，因為政策和管理體制的不同，各類用工人員的職業願景也盡然不同。價值觀和事業觀的差別，導致了員工的“不同欲”，想干事、不想干，干得好、混日子，干得快、磨洋工的等等，不同追求和定位的人員交織在一起，增加了管理難度，影響了團隊風氣，引發了員工思想上的混亂，隱藏著穩定風險。

8、收入福利減少帶來的不良情緒。相對於主多分開前，員工的總收入和福利在下降，集體企業發展沒有給員工收入帶來較大增量。同時，反“四風”和執行“八項規定”使各單位執行政策更加嚴格、管理更加規范，以至於職工的一些需求得不到滿足。少部分員工對政策的不理解，思想上不能正確面對，以及“從奢入儉難”的心理作祟，產生了不滿和抱怨情緒。

從以上8個問題可以看出，雖然目前基層供電企業的絕大部分員工思想是積極向上、健康穩定的，但少數員工思想上存在著嚴重問題，且思想上的問題具有“傳染性”，若不及時有效地解決，就會“發酵”、“蔓延”，影響隊伍穩定。因此，面對紛繁復雜的“思想問題”，我們不能再套用過去粗放、簡單的方法，而是要以提升科學性針對性為目標，運用馬克思主義基本原理，探索與時俱進、務實管用的思想工作方法。“問題管理”正是這樣貼近實際、富有成效，應大力倡導的新途徑新方法。

（二）思政工作問題管理“1234”工作法

在開展思政工作問題“1234”工作法：“1”，即一項基本流程﹔“2”，即在查找問題上，堅持“兩個結合”﹔“3”，即在分析問題上，建立“三級架構”﹔“4”，即在解決問題上，實行“四位一體”管控模式。

1、制定一項基本流程，確保工作有序開展

“查找問題—分析問題—解決問題”，這是問題管理的基本流程，也是開展思政工作問題管理所應遵循的步驟，這三個步驟邏輯合理、層層推進，屬於“鏈條式”管理流程，符合思想政治工作的規范管理和創新需求。

2、堅持“兩個結合”，確保查找問題全面深入

在查找問題這一環節，我們堅持以“兩個結合”為抓手：

(1）在查找方式上，堅持“走下去”和“請進來”相結合。走下去，即定期開展“五訪三問”等活動，組織政工人員走進基層一線，與職工群眾打成一片，廣泛了解情況、挖掘問題﹔請進來，即通過深化民主管理工作，推行涉及員工切身利益的重大事項“職工代表聽証會、普通員工評議會、離退休職工通氣會”制度，完善“問題”反映渠道和途徑，讓員工的訴求充分表達、思想上的問題及時暴露。

（2）在活動載體上，堅持“正激勵”和“硬約束”相結合。正激勵，即開展“問題有獎征集”等活動，通過獎勵調動職工的積極性，引導職工群眾主動地查找、發現並上報問題﹔硬約束，即建立“六融入”（融入基層、現場、班組、員工、客戶、課題）工作法、推行基層單位班子成員擔任供電所或班組第一所長（班長）制度，規定各級領導干部定期、不定期深入基層發現問題，推動干部直接面對問題並解決問題。

3、建立“三級架構”，確保分析問題科學有效

以公司、部門（二級單位）、班組這三級架構為基礎，對應建立思政工作三級“問題管理庫”，分層分類研究分析。

（1）建立面向基層的1級問題管理庫。基於班組、供電所這一層面，重點分析一線隊伍因生產生活原因產生的思想問題，堅持“守土負責”原則，認真分析、找出本班組或供電所員工思想問題的根源，加強與有關職工溝通，全面了解信息，明確工作方向。

（2）建立面向部門（二級單位）的 2級問題管理庫。基於職能部室、二級單位這一層面，重點收集、分析1級庫提交的問題、因管理原因造成員工思想壓力大等問題，從管理上分析根源，並與公司和供電所、班組這一層面加強聯絡、征詢和反饋，發揮好橋梁紐帶作用，使問題的流轉更暢通。

（3）建立面向公司的3級問題管理庫。基於公司領導班子，研究分析1、2級管理庫無法解決、提交上報的問題，此類問題都較為突出，具有嚴重性和集中性，處理不當，甚至會影響企業工作大局。因此，通過建立領導層面最高、資源最為集中的第3級管理庫，解決最棘手、最緊迫的問題。

4、實行“四位一體”管控模式，確保解決問題閉環管理

“解決問題方見真章”。為確保問題得到有效解決、形成閉環管理，探索推行“四位一體”管控模式：

（1）召開“三方會議”。每月召開一次專題會議，會議由問題發現者（政工人員）、問題涉及人員單位、解決問題相關部門單位三方人員參加。會議主要有三項議程：分析界定問題、制訂問題解決方案、明確處理問題的“第一責任人”，即在分析“問題”的根源、難易程度、涉及面基礎上，制訂解決方案，指定一名“第一責任人”，由其負責問題的全過程管理。

（2）實施“分類管理”。召開“三方會議”后，政工部門對所有的員工思想“問題”匯總和分類，根據會上對問題性質的界定分為“急難、重大、一般、萌芽”四個等級，對應採取“快速辦理、重點突破、穩步解決、提高重視”四類處理態度和辦法，在解決問題的“時間表”、“任務書”、“責任狀”上都有所區別，加強精益化管理。

（3）強化“督辦和反饋”。政工部門負責督察督辦員工思想“問題”的整改落實情況，直接聯系責任部門和第一責任人，下發“督辦通知單”，告知時間節點要求，了解工作進展，協調解決困難，並定期編發《督辦簡報》。在工作任務完成后，政工部門即與涉及人員或所在單位取得聯系，確認“問題”處理的效果和滿意度，並在下一月的“三方會議”上反饋通報。

（4）推行“最佳實踐共享”。思想上的“問題”具有規律性和反復性，開展“問題管理”的目的之一，即通過對單一問題的研究處理，“解剖麻雀”，找准（同一類問題）規律，掌握方法，實現舉一反三、以點帶面。因此，我們應及時總結提煉經驗，建立員工思想問題管理的“案例分析庫”、“典型經驗庫”、“知識援助庫”，供學習和交流，實現“最佳實踐共享”，提高干部員工的思政工作能力。

5、應對員工隊伍思想問題的具體舉措

針對員工思想上存在的主要問題，運用“問題管理”，我們制定實施了相應舉措：

（1）開展員工思想動態“大數據”分析。建立網絡平台和數據庫，開展員工思想動態“大數據”調研分析，一方面分析出代表性問題的根源，另一方面把准隊伍思想狀況的發展趨勢。同時，實施“流處理”和“批處理”兩項舉措，“流處理”，即針對個別性、但易導致惡劣影響的思想問題，立即處理和解決﹔“批處理”，即針對普遍性、且需要穩妥處理的問題，摸索出“最佳實踐”后，進行問題“批處理”。

（2）大力加強員工心理疏導。人的思想和心理問題緊密相連，在創新思政工作方法時，對員工的心理疏導和幫扶也應同步加強。實施“員工心理幫扶計劃”，建立“心理培訓課堂”、網上“連心橋”、“心理咨詢日”等平台和制度，組織政工、中層、班長等管理人員報考心理咨詢師，提高本領，加強溝通，真正做員工的“貼心人”。

（3）實施班組“減負‘定向突破’”計劃。以減輕班組負擔為目標，查找梳理問題的症結所在（非生產性事務、工學矛盾、人力資源等），每年明確相關的改進和提升目標，實施“定向突破”，並以此進一步推進班組思想政治建設，幫助基層解決實際難題，激發班組的凝聚力、戰斗力和活力。

（4）開展員工“三能”提升行動。以提升員工“三能”（智能、技能、體能）為目標，幫助員工建立正確的心智模式，主動調節壓力，增強工作動力﹔不斷提升專業技能，激活人力資源，緩解缺員矛盾﹔引導員工積極參加文體運動，保持健康的生活方式，減輕和釋放各方面的壓力。

（5）建立青年職工“定苗助長”培養模式。針對公司廣大青年員工，有針對性地實施“定苗助長”培養計劃，幫助優秀青年人才規劃職業生涯，選擇職業發展“輔導員”，打通和拓寬市縣供電企業與五大新單位之間的人才交流通道，對優秀青年員工實施跟蹤培養管理，加快其成長成才。

（6）開展“辦實事”活動。進一步加強對農電、集體員工的人文關懷，廣泛征集農電、集體員工的需求和想法，每年科學制定為員工“辦實事”項目，開展專題活動，在政策范圍內，為農電、集體員工多解決些實際困難，合法合規地提高待遇，有效滿足合理訴求，不斷增強農電、集體員工的“我是國家電網人”意識。

（7）推行領導班子“走動式”管理。把走動式管理的相關理念、流程、制度運用到領導班子群眾路線作風建設中，推行領導班子“走動式”管理，使感情交流和現場管理相結合，開展六走向活動（走向現場、走向班組、走向職工、走向客戶、走向政府、走向媒體），體察民意，了解真情，解決問題。

（8）實施思政工作“柔性管理”。設立職工黃金心態工作室，緩解精神壓力、塑造陽光心態，保障員工心態健康向上。建立公司政工干部聯企、基層黨支部書記結班、班組長負責、黨團員協助的全方位立體化的思想政治工作覆蓋體系，宣傳政策、化解矛盾、凝聚人心。

（9）實施幸福企業“和諧管理”。構建員工幸福指數指標體系模型，以“三向四維”（面向基層、面向員工、面向家庭，涵蓋物質、精神、政治、環境四個維度）為基本出發點，營造“和諧友愛、快樂工作、身心健康”的良好氛圍，推進幸福企業創建。

（10）實施企業文化建設重點突破行動。不斷創新文化傳播的載體，持續改善班組、供電所的文化環境建設，積極培育基層企業文化建設示范點，把企業文化融入管理制度、考核體系、員工行為規范中，切實發揮企業文化融入管理、促進和諧、引領發展的重要作用。

三、主要成效

思政工作問題管理，一定程度上創新了思政工作方式方法，具體表現為“四個轉變”:

1.實現了從“灌輸式”向“互動式”的轉變。傳統的思政工作多採用單向灌輸式的說教，顯得枯燥乏味。推行“問題管理”后，思政工作實現了重心下移，政工人員需要真正到群眾中挖掘問題，增強互動交流，使職工充分地反映問題，既吸引了職工參與，也提高了思政工作的實效性。

2.實現了從“粗放型”向“精益型”的轉變。以往的思想調研，多採用問卷、座談等形式，提出的問題都是些原則性、面上的，提不起職工興趣，收集的數據和信息價值也不高。問題管理要求思想調研在形式內容的設計上更加精細，帶著問題開展調研，提出的問題更具針對性，收到的效果務實管用。

3.實現了從“階段性”向“實時性”的轉變。以往，員工思想調研一般都是以月、季、半年為周期開展，屬於階段性的工作。實施問題管理后，一旦出現員工思想問題，立即啟動問題管理流程，採取舉措，整改落實，使思政工作實現全時段、實時性的動態管理。

4.實現了從“簡單化”向“科學化”的轉變。思政工作問題管理是一項系統工程，從理念、做法、機制等都要相應的配套完善。這項工作進入規范化、常態化運作后，必然有一整套的支撐流程和機制，從而形成了科學化的工作體系。

通過實施問題管理，提高了企業思想政治工作的有效性和針對性，使思想政治工作不斷煥發新的生命力和戰斗力，更加貼近中心、貼近基層、貼近職工，提高了對中心工作的貢獻度。在G20杭州峰會召開期間，公司圓滿完成有史以來標准最高、規模最大、責任最重的保電任務，實現“四個零”的保電目標。公司阿斌共產黨員服務隊作為十大典型、唯一的企業代表在全國黨員志願服務現場會上作典型發言，獲評全國“工人先鋒號（崗）”、國家電網公司“為民服務”典范團隊和“金牌共產黨員服務隊”等多項榮譽。公司物質文明和精神文明建設獲得雙豐收，在國家電網公司大型供電企業同業對標中進入標杆，獲得省會城市第一和綜合第三名的優異成績﹔在浙江省電力公司系統同業對標中綜合排名以及業績、管理排名一舉囊括三項第一，並以最高分被評為綜合績效優勝單位，全面創造了歷史最優業績，同時還榮獲全國文明單位稱號。

四、經驗啟示

開展思政工作問題管理，是一項系統工程，不僅要有理念和做法，也要有相應的支撐保障機制，實現長效發展。我們通過堅持“四個一”，推動思政工作問題管理長效化。

1.建立一套管理制度。從思政工作問題管理的工作職責、任務、流程、標准等方面作出明確要求和規定，出台相應的文件制度，切實加強制度的宣貫和執行，在企業內部形成統一認識和濃厚氛圍，推動工作常態化開展。

2.建立一套信息系統。日常實現員工思想動態的分析、問題匯總、流程記錄處理、典型經驗梳理等功能，並能滿足“大數據”分析和運用，進行信息的研究和預判，提供豐富的數據資料和研究結果，為扎實有效地做好思政工作提供科學依據和保障。

3.建立一套考核機制。針對企業內各基層黨組織，把思政工作問題管理作為重要的考核內容，依據員工思想“問題”的查找及解決數量、員工滿意度、典型經驗創造等設計科學合理、定性和定量相結合、可操作的考評體系，並與業績考核、黨建考核等挂鉤，加強激勵和表彰。

4.打造一支過硬隊伍。對照實施思政工作問題管理所必需的管理和能力素質要求，加強專職政工人員、基層黨政負責人、供電所所長書記、班組長的能力建設，提升相關人員的群眾工作能力、創新實踐能力、組織協調能力等，打造一支政治過硬、服務意識強、能力水平優的政工隊伍。