山西潞安集團漳村煤礦：平衡計分卡納入黨建績效管理的實踐與探索

平衡計分卡，既是一個績效衡量系統，也是一個戰略管理工具。據不完全統計，在財富“1000強企業”中，50%都在推廣和運用平衡計分卡。2012年，潞安集團強化對標管理，提出了“將黨建績效管理同平衡計分卡管理、精益管理融合，進一步提高黨建績效”的發展構想。

漳村礦黨委圍繞集團這一要求，堅持“學習理解、調研摸底、構建模式、試點運行、征集意見、優化完善、全面推行”“七步走”的工作思路，2013年在全集團率先將平衡計分卡納入黨建績效管理，進行了積極有益的探索與實踐，進一步強化了黨建績效管理工作的科學性、實時性、針對性和實效性，使黨建工作更加貼近工作實際，更好地服務於安全生產、經營管理等重點工作。

一、研究背景

（一）關於潞安集團黨建績效管理

2006年6月，潞安集團黨委提出了黨建績效管理的構想，開始醞釀制定黨建工作績效管理方案，在2007年1月逐步在全集團推廣。這一體系先后在人民日報、中國煤炭報等知名報刊進行大篇幅報到。

黨建績效管理評價體系構成概括起來就是“三書兩表一通報”。“三書”指年度計劃書、月度任務書、崗位責任書﹔“兩評價”指自我評價、組織評價﹔“一通報”指定期通報評價結果。

運行方式主要按照績效計劃、績效實施、績效評價和績效提升與激勵四個步驟運行。

1、績效計劃

績效計劃是績效管理的起始環節，通過制定工作計劃，對一定時期內工作作出規劃和安排，來保障管理目標的實施的實現，分為年度計劃和月度任務。

年度計劃指年初制定《年度計劃書》，對全年重點工作作出計劃﹔月度任務書指月初制定《月度任務書》，對月度重點工作作出安排。

2、績效實施

績效實施是通過分解計劃、明確職責、落實責任、溝通輔導，來保障績效計劃落實的重要環節。

分解計劃，將績效計劃從時間上分解，年度計劃逐月分解，月度任務分解到周、日﹔明確職責，政工部門、黨支部書記確定崗位職責，制定《崗位責任書》，明晰工作標准﹔落實責任，根據《崗位責任書》，對照工作標准認真落實相應責任，積極完成工作任務﹔溝通輔導，通過建立政工部門例會制度，暢通部門與主管領導的溝通渠道，對發現的問題，建立動態檢查制度，以“三定表”形式督促整改。

3、績效評價

在績效實施過程結束后，政工部門、黨支部進行組織評價和自我評價。每月以月度任務書中分解的工作落實情況和日常表現為依據進行月度評價，每半年、一年以《黨建工作績效管理評價細則》為依據，逐條進行自評，撰寫自評報告。

4、績效激勵與提升

該環節既對績效評價中發現的問題加以改進、對好做法加以總結推廣，還要根據績效評價結果對有關組織和個人進行獎懲兌現。

績效提升，對發現的問題定責任人、定措施、定期限進行整改提升﹔績效激勵，對於月度評價結果，首末位的黨支部黨政正職給予100元的獎罰，同時，與半年、年度評價結果一同納入干部個人考核結果中，在年度評先選優中進行兌現。

（二）引入平衡計分卡的必要性

黨建績效管理在漳村礦經過十余年的運行，已進融入了漳村礦黨建工作的方方面面，成為黨建工作不可或缺的重要組成部分，隨著企業的持續發展，黨建績效管理逐漸不能適應漳村礦的繼續發展，需要進行改進、提升，主要表現在以下兩個方面：

一是內部運行中出現一些問題，主要表現在兩點：一是在審核月度任務書的時候發現，一些黨支部制定的月度任務書與隊組中心工作結合不緊密，尤其是在月度任務書中的重點工作制定上，不能把握中心工作的命脈，與行政共同完成生產任務﹔二是，在基層黨支部的自我評價過程中發現，一些黨支部的科隊務聯席會不能正常召開，部分黨支部和安全例會一起開，隻起到一定的作用，但就算召開了會議，會中的“五講五評一落實”，基本找不到問題的症結所在，有的黨支部甚至造假，認為黨支部科隊務聯席會無用，最終導致月度任務書也在造假，這樣就使得科隊務聯席會流於形式，使我們隊組在推行黨建績效管理中出現了工作不“落地”的現象。

二是受多種因素的影響，煤價不斷下滑、市場持續低迷，產能嚴重過剩、經濟低位運行，煤炭行業正處於極度深寒的“低谷煎熬期”，需要黨建工作不僅僅從自身工作方面，更要在安全生產、降本增效等中心工作的方方面面提供更多的助力，這就為黨建工作提出了更高、更難的要求。平衡計分卡通過的財務、顧客、業務流程、學習成長四個維度，將一個單位每月工作的各項指標完成情況完美地呈現出來，還能看似不相關的要素有機地結合在一起，直觀地反映出了每月工作的“短板”，幫助黨建工作找准了“切入點”，准確把握發展的關鍵點，能夠提升黨建績效管理的科學化水平。

二、具體做法

（一）基本結構

漳村礦黨委推行平衡計分卡的基本模式為“一卡兩表一細則”：“一卡”指的是《平衡計分卡》﹔“兩表”是指《平衡計分卡信息採集表》和《平衡計分卡評價反饋表》﹔“一細則”指的是《平衡計分卡評價細則》。

1、平衡計分卡。我們的平衡計分卡有五個維度十六項關鍵指標：

安全與生產維度。安全與生產是煤礦發展的最關鍵因素。安全與生產維度包括四個關鍵指標：生產任務、職工違章率、隱患整改、事故控制率。

財務維度。能夠直觀反映影響基層單位收入的關鍵因素，利於改進生產，提高基層單位收入。財務維度包括三個關鍵指標：優化成本、材料消耗、節支降耗。

顧客維度。基層單位應當專注於滿足工作銜接隊組、相關業務科室、單位內部員工需求。顧客維度包括兩個關鍵指標：服務質量、員工訴求。

業務流程維度。直觀反映基層單位是否高效、有序運轉。內部業務流程維度包括五個關鍵指標：生產組織、質量標准化、企業文化6S管理、工作創新、支部建設。

學習與成長維度。反映為員工提供學習機會和成長平台。學習與成長維度包括兩個關鍵指標：政治理論學習、業務技能培訓。

每月月末各黨支部把所發生的各類重要問題，按各個維度和關鍵指標的要求分門別類地錄入平衡計分卡中﹔按照評價細則進行評價、計分，查找原因、落實責任人、制定整改措施，並根據問題調整黨支部工作重點，合理制定《月度任務書》。

2、平衡計分卡信息採集表。每日由值班領導填寫，為平衡計分卡提供關鍵指標項信息，包括事件發生時間、事實說明、責任人、記錄人等欄目。信息採集表來源主要包括：各類會議通報、績效考核反饋、值班台帳、日常管理巡查等方面。

3、平衡計分卡評價反饋表。月底將當月問題按責任人進行統計、分類，下發至各責任人手中填寫，內容包括責任人、事實說明、原因分析、整改措施4個欄目。

4、平衡計分卡評價細則。是對平衡計分卡每個關鍵指標完成情況進行評價、計分的依據。

（二）運行流程

我們按照“績效計劃、績效實施、績效評價、績效激勵與提升”四個環節，進一步提升黨建績效、推動安全生產。

1、在績效計劃中的運用。月初，黨支部依據上月平衡計分卡中所暴露出來的突出問題，將其作為黨支部下月重點工作的切入點，研究確定黨支部月度申報重點工作。

2、在績效實施中的運用。每月，黨支部借助會議通報、績效考核反饋、當日值班台帳、日常管理巡查等有效載體，通過《平衡計分卡信息採集表》，對相關重要事件進行實時採集、實時記錄，及時將重要事件、重要問題通知相關責任人，做到有問題及時溝通、有不足及時改進，保証對整個績效實施環節的全程監控。

3、在績效評價中的運用。月底，黨支部將信息採集中的各類問題，逐條逐項梳理、分析、評估指標完成情況，制作平衡計分卡，將問題分解在《平衡計分卡信息反饋表》中，反饋給相關責任人進行回顧、反思，制定整改措施。同時，黨支部總體分析問題的主、客觀原因，籌備召開科（隊）務聯席會，初步制定月度任務書，明確整改方向。

4、在績效提升中的運用。通過一個流程的完整循環，黨支部充分分析、研究平衡計分卡反映信息，實現前一個管理周期的管理閉合。然后，針對上月平衡計分卡中問題較大的關鍵指標，跟進后一個月度管理周期的計劃實施過程，推動安全管理實現“螺旋式”持續提升。

三、實施成效

漳村礦黨委經過三年多的實踐探索，証明將平衡計分卡納入黨建績效管理確實能提升黨建工作的科學化水平，能夠使黨支部找到工作重心，立足黨建抓安全，圍繞中心促生產。

1、提升黨建績效管理科學化水平。依據平衡計分卡中的問題反饋，研究確定黨支部月度任務的申報重點，並制定切實可行的具體措施，強化月度任務的科學性﹔借助績效考核反饋、日常巡查等有效載體，對事件發生的信息進行實時採集、實時記錄，做到了有問題及時溝通、有不足及時改進，強化過程控制的實時性﹔對照平衡計分卡中反饋的問題隊組為召開高質量的科（隊）務聯席會，強化績效評價的針對性﹔通過一個流程的完整循環，既實現前一個管理周期的閉合跟進，又著眼后一個管理周期的計劃實施，有效地推動了安全管理實現螺旋式持續提升，強化流程改進的實效性。

2、幫助黨支部找到工作重心。圍繞安全生產、服務安全生產，始終是開展煤礦企業黨建工作的著力點和落腳點，根據平衡計分卡的反饋情況，工作中存在哪些問題，還有哪些地方需要改進，更加一目了然，特別是通過溝通協調、問題反饋這兩個關鍵環節的實施，促進了“一崗雙責”的有效落實，推動黨建工作與行政工作目標同向、責任同擔、措施同步﹔對於隊組內部巡查出現的“一級巡查不真實、二級巡查不扎實、三級巡查不落實”等問題，平衡計分卡月底將問題按照維度、指標歸類，對於巡查問題的質量高低、范圍覆蓋等方面一目了然，這種倒逼機制使日常巡查質量有了質的提升。

3、促進全礦各項工作任務順利完成。去年，在全礦黨政的共同努力下，煤炭銷售在市場倒逼中穩步提升，降本增效在剛性約束中實現預期。全年銷售商品煤400.8萬噸（噴吹煤243.8萬噸），掘進進尺14066米，瓦斯鑽孔進尺17萬余米，瓦斯抽採825萬方，銷售收入11.98億元，利潤完成集團下達指標，在銷售市場波動、煤價大幅下滑的情況下，切實來之不易。

四、問題探討

漳村礦黨委運行的平衡計分卡與國際通用的平衡計分卡管理系統比較，還是存在一些差異的，其中最大的不同就是我們原有一套黨建績效管理體系，對於平衡計分卡，只是有針對性地進行部分引入，與黨建績效管理互為補充，同步運行。具體而言，有以下四點不同：

1、運行主體不同。國際通用平衡計分卡主要是在獨立的企業中運行，最終目的在於增加公司收益。我們是在企業內部生產單位中的黨支部層面運行，不涉及獨立財務管理，外部群體也多為企業內部相關單位，主要作用在於提升黨建工作水平，促進安全生產。

2、維度設計不同。我們結合煤礦實際，將安全作為最高的目標，在原有四個維度的基礎上，增加了“安全生產維度”，成為了五個維度，使其更貼近於生產實際，易於理解推行。

3、指標確定不同。國際通用平衡計分卡的關鍵指標要考慮企業財務指標和非財務指標、長期目標和短期目標、內部群體與外部群體等多方面的工作，通過其內部的邏輯遞進關系來逐步實現戰略目標。我們則是從實用性出發，從中心工作、薄弱環節入手確定關鍵指標，比如財務維度就是優化成本、降本增效，每月對平衡計分卡總結、打分，找出“短板”指標，借助月度任務書和科（隊）務聯席會進行改進提升，實現各指標維度完成情況之間的平衡。

4、運行層次不同。在國際通用平衡計分卡的運行中通過設計一系列的分級平衡計分卡，達到將最基層到最高層員工連接在一起的目的。我們在平衡計分卡運行中也進行了分級，但是隻分成了政工部門和黨支部兩個層級，並且兩級之間聯系較為鬆散，重點還是在於黨支部自主運行、創新提升。

正如國內知名管理學家武忠遠、馬勇所著的《管理學》中提到的一樣：“管理學所提供的理論與方法都是實踐經驗的總結與提煉，同時管理的理論與方法又必須為實踐服務，才能顯示出管理理論與方法的強大生命力。”發揮平衡計分卡最大效用的方法就是能夠更好地服務實際要求，漳村礦黨委雖然進行了多處修改，但其目的和意義與平衡計分卡是一致的，實踐探索也是有效的。